La culpa fue de los pobres

Por Guillermo Moreno ("En Defensa del Modelo")
A fines de 2008 se produjo el proceso de ruptura de la acumulación del capital dominante en los últimos veinte años, que había incentivado la tasa de ganancias del sector especulativo. La desregulación del sistema financiero, que inició el presidente norteamericano Ronald Reagan y profundizó George Bush (padre), se consolidó en el primer gobierno demócrata de Bill Clinton y generó una situación muy similar a la de la Argentina en la década del noventa   El 15 de septiembre de 2008, el banco de inversión Lehman Brothers anunció su quiebra: la crisis se agudizaba. Por lo tanto, era imperioso contar con un diagnóstico; nosotros, los economistas, debíamos explicitar lo que estaba aconteciendo en el sistema capitalista.  Los análisis que venían del exterior eran coincidentes, ya fueran de la CNN o de TeleSUR: el problema estribaba en el riesgo moral. 

Parecía que los banqueros se habían equivocado al prestar dinero, no solo al que ya lo tenía, sino a aquel que efectivamente lo necesitaba. Como consecuencia, los pobres se compraron sus casas y, por ser pobres, no pudieron pagar la cuota de la hipoteca. Esta fue la raíz que hizo colapsar el sistema capitalista.  Naturalmente, este diagnóstico vino acompañado de múltiples palabras (derivados, análisis de riesgo, desregularización, efecto cascada, securitización, etc.) utilizadas para explicar que, al no haber analizado correctamente el riesgo de los préstamos, todo colapsaba.  Los pobres “pobres” no pudieron pagar y casi quiebra General Motors… ¡Cuánta responsabilidad tuvieron los pobres del mundo! Especialmente los norteamericanos. No alcanzaba con que no tuvieran para vivir dignamente, sino que también eran los responsables por el colapso del sistema. ¡Qué tontería!
La presidenta Cristina Kirchner desarrolló el tema en 2009 y 2010 tanto en la Asamblea General de las Naciones Unidas como en sus intervenciones en el G-20. En los discursos puso como antecedente de lo que estaba ocurriendo el cercano colapso 2001-2002 de nuestro país. ¿Acaso Lehman Brothers o General Motors no conocían la relación que se debe mantener entre el valor de los bienes y servicios producidos en una economía y los medios de pago? Cuando esta proporción por alguna causa se rompe, su restablecimiento suele ser muy doloroso, en la Argentina o en
cualquier parte del mundo. Esa relación se había roto, por exceso o por defecto.  Diagnosticada y asumida la crisis, estaba claro que también se generaría un fuerte incremento en el stock de bienes a escala global y que las empresas tratarían de colocarlo en los mercados que todavía mantuvieran cierta dinámica.  En ese entonces la Argentina era uno de ellos. Pero empezaríamos a tener
problemas para colocar nuestros saldos exportables, lo que implicaría un impacto directo en nuestro aparato productivo.  La crisis internacional golpeó especialmente en la industria  automotriz, ya que si posponemos la decisión de cambiar el auto nuestra producción se ve restringida. En ese marco recibí la llamada del secretario de Industria, Fernando Fraguío, para que de manera conjunta encontráramos una solución para el sector.  Una propuesta en la que ganábamos todos Dentro de esos parámetros, tuve una reunión con el licenciado Amado Boudou, a la sazón director ejecutivo de la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES), para avanzar en la búsqueda de una propuesta que permitiera paliar la crisis del sector.  Avanzamos en una doble dirección: por un lado, tratamos de generar un instrumento financiero que les permitiera a los consumidores adquirir un auto
cero kilómetro en condiciones más ventajosas que las que ofrecía el mercado y, por otro, intentamos seguir con el plan de la empresa General Motors.  La General Motors nos informaba que debía paralizar la construcción de la planta que fabricaría en la Argentina el modelo Agile. Su casa matriz necesitaba los fondos que se había comprometido a aportar para la obra para paliar su propia crisis. Mantener vivo el proyecto era crear cientos de nuevos puestos de trabajo.  Como siempre, algunos medios cuestionaron el préstamo a una multinacional ¿Qué pretendían? ¿Que cerrara la planta? De la misma manera que el gobierno norteamericano protegía a sus empresas, nosotros nos debíamos a nuestros trabajadores. El Agile fue un éxito de ventas. No lo hicimos por los accionistas de General Motors, sino por los obreros de SMATA.
A todas luces el proyecto resultó correcto, nosotros delineamos un régimen de pagos a General Motors para la devolución y, antes de que se cumpliera el último plazo, la firma ya había saldado la deuda. Fue un gran negocio para la empresa, para el Fondo de Garantía de Sustentabilidad, que lo financió, y para el pueblo argentino, que pudo preservar e incluso ampliar los puestos de trabajo.  Es interesante destacar que, mientras completábamos los detalles económicos, financieros y administrativos del préstamo, advertimos que General Motors era una SRL, figura jurídica que impedía acceder a un préstamo de tamaña envergadura, cerca de 200 millones de dólares. Por este motivo, tuvimos que recurrir a una serie de garantías conexas, ya que lo que se encontraba en juego eran los fondos de nuestros jubilados. En este sentido, tomamos en garantía la planta y cada uno de los autos que se producirían del nuevo modelo.  Seguramente, el tener estos condicionamientos fue lo que incentivó a la empresa a devolver el préstamo antes de los plazos prefijados.  En vista de que era poco lo que podíamos hacer sobre el mercado externo, concentramos nuestros esfuerzos en el interno. Debíamos generar una propuesta que incrementara las previsiones para el año 2009. Una demanda adicional, que abarcara a aquellos que soñaban con tener un auto. Para alcanzar el objetivo se debía diferenciar el producto de manera tal que el financiamiento especial no sustituyera las operaciones habituales. Si no, corríamos el riesgo de que una familia que había decidido comprar o cambiar su auto utilizara las nuevas facilidades de nuestro programa. Así, la campaña sería de suma cero.  ¿Cómo diferenciar entre quienes necesitaban esta oportunidad para adquirir un vehículo de quienes, contando con el dinero, aprovecharían esta mejor alternativa de financiación? Evidentemente la propuesta debía comenzar por el último eslabón: los vendedores de autos.  En las primeras reuniones con la Asociación de Concesionarios de Autos de la República Argentina (ACARA) les informamos que el Poder Ejecutivo estaba dispuesto a volcar 100 millones de dólares para la adquisición de nuevos vehículos (un promedio de 10 mil dólares por auto), lo que implicaba, en el giro comercial, 100 mil autos adicionales con la expectativa de que “el efecto contagio” nos permitiera mantener la dinámica del sector.  La idea era comercializar 10 mil autos por mes. Las cuotas cobradas engrosarían los 100 millones de dólares aportados al capital inicial, con un esquema similar al fondo rotatorio, permitiendo alcanzar las 100 mil unidades.  Para maximizar el impacto debíamos disminuir el valor unitario del vehículo.  Para ello, les pedimos a las fábricas que trabajaran casi sin margen de utilidad, ya que el objetivo era “preservar el empleo”.  Esto generó resistencias en las compañías, para quienes los despidos y/o suspensiones eran un problema del gobierno. Debí salir a rebatir esa idea de injusticia. El pedido de acompañamiento era lógico: si bien la propuesta tenía como objetivo preservar el empleo, esos 100 mil autos constituían un plus que fabricarían y comercializarían.  Finalmente accedieron a regañadientes, aunque muchos ejecutivos de empresas automotrices que estaban de nuestro lado decían: “No sé por qué Cristiano Rattazzi pone tantas objeciones a ese plan”.  Quedaba por resolver un punto: que el dinero fuera correctamente utilizado por parte de las concesionarias, es decir, que solo ofrecieran el plan cuando el
cliente careciera de otra opción de compra. Se recurrió al viejo mecanismo de segmentación de comisiones, el vendedor ganaba menos cuando vendía un auto por medio del plan, lo que garantizaba que no fuera la primera opción de venta.  De esta manera, cuando un cliente entraba en una concesionaria, el que determinaba si iba a utilizar el plan de venta era el bolsillo del futuro comprador.  Durante todo 2009, el plan funcionó correctamente; se usaron las financieras de las distintas terminales y se logró el objetivo propuesto. Finalmente ADEFA terminó reconociendo que, gracias al plan, habían salvado el año.